原題：レイ・ダリオ ブリッジウォーター・ファンド50周年記念対談：地下室からウォール街へ、苦悩と反省が投資の伝説を創る
TechFlowによる編集
ゲスト：ブリッジウォーター・アソシエイツ創業者、レイ・ダリオ氏
モデレーター: ジム・ハスケル、カスタマーサービススーパーバイザー
ポッドキャストソース: Bridgewater Associates
レイ・ダリオ氏、ブリッジウォーターの50周年を振り返る
放送日: 2025年8月1日
レイ・ダリオ氏はブリッジウォーター・アソシエイツを正式に退社してから数週間後、2025年7月下旬に開催された50周年記念式典で思索的な対談を行い、再び世間の注目を集め、舵取り役から後継者への華麗な移行を飾った。
投資界の伝説的人物である彼は、1975年に地下室で事業を始めてから世界最大のヘッジファンドを支配するまでの半世紀にわたる道のりを振り返り、「痛み＋反省＝進歩」という哲学がいかにして多様な投資と独自の文化を生み出したかを強調した。
ダリオ氏は残りの株式を売却し取締役を退任したにもかかわらず、指導者として自身の初期の挫折（1982年の債務危機から学んだ教訓など）や重要な転換点（2008年の金融危機を予見したことなど）を共有し、不確実な状況の中でも有意義な関係と謙虚さを大切にするよう未来の世代に呼び掛けている。
この会話はブリッジウォーターの歴史に鮮やかに残る脚注であるだけでなく、投資の未来に向けたダリオ氏の別れのメッセージでもある。
TechFlow が会話全体を整理してまとめており、全文は次のとおりです。
要点の要約
このポッドキャストでは、ブリッジウォーターの共同創業者レイ・ダリオが、クライアントサービス責任者のジム・ハスケルと共に、同社の過去、現在、そして未来について語ります。この対談は、ブリッジウォーターがニューヨークの新オフィスで50周年記念イベントの一環として開催されたものです。過去半世紀の間に多くの変化がありましたが、ブリッジウォーターのコアバリューは変わりません。それは、意義のある仕事と深い人間関係への共通の追求によって結ばれた人々のコミュニティ、そして世界を深く理解し、その理解をクライアントにとって真の価値とインパクトを生み出す独自の洞察へと変換することに注力するチームです。
ハイライトの要約
- 痛みと反省が進歩につながります。
- 問題が発生するまで待たずに、対処してください。
- 確信が持てない場合は、大規模な行動をとらないでください。
- お金を稼ぐことは二の次で、最も重要なことは最善を尽くすことです。
- パフォーマンスや投資判断について議論する際には、こうした真に意義深い側面を決して見過ごしてはなりません。有意義な関係を築くことは極めて重要であり、こうした選択は心を込めて行う必要があるのです。
- 5段階サイクルの根底にある考え方は、「進歩はするが、問題や間違いに遭遇する」というものです。重要なのは、これらの問題を振り返り、診断し、根本原因を見つけ、変化を起こして新たな高みに到達することです。
- 自分の弱点を認識し、現実がどのように機能するかを理解できる限り、誰にでも成功する機会があります。
- 心配するなら、心配する必要はありません。心配しないなら、心配する必要があります。なぜなら、心配すれば、心配していることに集中して、それを解決できるからです。
- 意思決定ルールをより体系的にテストし、その有効性をバックテストを通じて検証し、意思決定ルールが何であるかを明確にし、時間の経過に伴うそのパフォーマンスを確認する必要があります。
- ブリッジウォーターの核となる哲学は、徹底した透明性と徹底した信頼性を通じて実現される、アイデア第一、意義のある仕事と関係です。
- 成功の鍵は、優れたパフォーマンスを発揮できるだけでなく、あなたのスキルを活用して特定の分野であなたを上回る成果を上げるのを助けてくれる優れた人材を見つけることです。
- 透明性は、私たちが一致団結し、全力を尽くす原動力となります。
- 「私は経験から謙虚さを学び、間違いを恐れることを学びました。」
- 「まず、謙虚さを学び、自分の判断に疑問を持ち、間違いの可能性を認識するようになりました。次に、分散投資の力に気づき、相関関係のない15の収入源に投資することで、リターンを低下させることなくリスクを大幅に削減できることを実感しました。最後に、アイデアを中心とした環境を構築することの重要性に気づきました。」
レイ・ダリオの個人的なキャリア開発
ジム・ハスケル:
50年前を思い出してください。当時はニューヨーク市にいましたが、場所は違っていました。重要な瞬間をいくつかお話しいただきましたが、振り返ってみて、今の私たちの状況と、そこに至るまでの努力について、どのようにお考えですか？
レイ・ダリオ：
この50年間は、本当に意義深い道のりでした。入社当時、私は意義のある仕事と、意義のある人間関係を求めていました。それがこれほど素晴らしい道のりになることも、また、どれほどの困難を伴うことになるかも、想像もしていませんでした。この50年間を振り返ると、ブリッジウォーターは私にとって大きな家族のような存在だと感じています。事業譲渡のプロセスを通して、子供たちの成長と成長を見守る父親のような気持ちになり、それは計り知れないほどの充実感をもたらしました。
ジム・ハスケル:
50年前、ハーバード・ビジネス・スクールを卒業されました。当時、石油市場は不安定な状況にありましたが、商品仲買業界への進出を決意されました。当時としては非常に画期的な決断でした。この決断によって、若い頃にはアクセスが難しかったであろう多くの機会が開かれたとおっしゃっていましたが、この決断の背景にある責任感についてお話しいただけますか？
レイ・ダリオ：
私は若い頃から市場投資を始め、後に証拠金要件が低い商品先物市場に参入しました。もし自分の考えが正しければ、低い証拠金でより多くの利益を得られると考えました。1973年にハーバード・ビジネス・スクールを卒業した後、証券会社の商品担当ディレクターとして採用されました。見方によっては賢明な選択ではなかったかもしれませんが、結局採用されました。しかし、株式市場が暴落し、会社は倒産寸前まで追い込まれました。一方、商品市場と先物市場は異常なほど活況を呈していました。最終的に、私は1975年に解雇されました。
はい、2ベッドルームのアパートでした。隣の部屋のルームメイトが引っ越してしまったので、そこに引っ越しました。ラグビーをしていた友人がアシスタントになって、雑用を手伝ってくれました。もう1人の女性も、少し手伝ってくれていました。そのうち、もっと広いスペースが必要になったので、ブラウンストーンの地下室に引っ越しました。そこは文字通りボイラー室で、ボイラーが入っていました。私たちは地下室で仕事をしていました。それがブリッジウォーターの始まりでした。
1975-1985: ブリッジウォーターの設立と初期の探査
ジム・ハスケル:
ブリッジウォーターが1975年から1985年までの最初の10年間、顧客の資金を一切運用していなかったことを知っている人はほとんどいないでしょう。当時、私たちは何をしていたのでしょうか？
レイ・ダリオ：
当時、私たちの主な業務は企業へのヘッジアドバイスの提供とリスク管理支援でした。ちょうどその頃、ボブがチームに加わりました。世界市場は不安定で、多くの企業が様々なリスクに直面し、これらの課題に対処するための専門的なガイダンスを必要としていました。私は以前、機関投資家向けのヘッジ業務を主導していたため、これらの企業は私たちのサービスを求めていました。そこで、私は自身の口座で取引を行いながら、彼らにアドバイスを提供しました。顧客とはテレグラムでやり取りし、世界銀行総裁にもアドバイスを提供しました。最終的に、世界銀行は私たちに最初の500万ドルの口座を開設させ、ブリッジウォーターの始まりとなりました。ボブは1986年にチームに加わり、私たちは世界をリードする債券運用会社へと成長しました。（ボブ・プリンス、ブリッジウォーター・アソシエイツ共同会長兼最高投資責任者、ブリッジウォーター・アソシエイツ取締役会メンバー）
ジム・ハスケル:
これは大きな転機となりましたが、まずは初期の頃についてお話ししたいと思います。おっしゃっていた顧客サービスモデルは非常にユニークでした。顧客の立場に立って、ニーズ、制約、そして機会を理解し、自分が顧客の立場だったらどう対応するかまで考え抜いたのです。当時の資産運用業界では、このようなアプローチは一般的ではありませんでしたね。
レイ・ダリオ：
このアプローチは、実は人間関係の延長線上にあるものです。私たちは常に、自分がクライアントだったらどうするかを考えます。この考え方は私たちの仕事に大きな影響を与えており、おっしゃる通りです。
顧客との関係においては、日々の観察を重視していました。例えば、顧客はほぼ毎日私たちのアドバイスを必要とし、最新の市場動向を知りたがっていました。当時、私は地下室にこもり、Telegramを使って顧客とコミュニケーションを取っていました。私がメッセージを口述し、アシスタントがそれを入力して送信していました。こうして顧客と密接な関係を築き、彼らのニーズを理解しながら、ある程度の投資口座管理も行っていました。この仕事は非常にやりがいのあるものでしたし、今でも思い出すと胸がいっぱいです。しかし、このアプローチは長期的には持続可能ではないことが明らかになりました。なぜなら、私がすべてを自分で管理することはできないからです。そこで、顧客の資産管理をより良くするために、クライアントアドバイザーというコンセプトを開発しました。
ジム・ハスケル:
ブリッジウォーターが資産運用会社へと移行する前の、あなたがよく言及する時期についてお話しいただけますか。1979年から1982年にかけて、ポール・ボルカーの利上げが景気後退につながると予測したことで、あなたは一躍有名になりました。しかし、それは誤りであることが証明されました。その時期について、そしてそこからどのような教訓を得たのか、お話しいただけますか？
レイ・ダリオ：
1979年と1980年、私はアメリカの銀行がアメリカに貸し付けている金額が、金利などから判断して返済能力をはるかに超えていることを計算しました。そして、アメリカが債務不履行に向かっていることに気づきました。1982年8月、メキシコが債務不履行に陥りました。その後10年間で、多くの国がそれに続きました。私はアメリカが債務危機に向かっていると考えましたが、それは完全に間違っていました。
1982年8月、メキシコは債務不履行に陥りました。債務については正しかったものの、市場への影響については間違っていました。市場は下落すると予想していましたが、実際には急上昇しました。その結果、私自身も顧客も損失を被りました。従業員を解雇せざるを得なくなり、ついには私一人だけが残されました。どうすればいいのか、と自問自答しました。ネクタイを締めて電車で市内に向かうべきか、それとも他に何をすべきか。これは私の人生で最も重要な学びの一つでした。痛みと反省は進歩に繋がるということを学んだのです。
私は将来を形作る重要な教訓をいくつか学びました。まず、謙虚さを身につけ、自分の判断に疑問を持つようになり、間違いの可能性を認識しました。次に、分散投資の力を理解し、相関関係のない15の収入源に投資することで、リターンを低下させることなくリスクを大幅に削減できることに気付きました。最後に、アイデアを重視する環境を育むことの重要性を悟りました。これらの教訓はブリッジウォーターの基盤となり、あのどん底から会社の方向性を再構築しました。その後の浮き沈みはありましたが、ブリッジウォーターの全体的なパフォーマンスは驚くほど安定しています。これらの経験は、私たちのポートフォリオ設計と会社へのアプローチに大きな影響を与えています。
ジム・ハスケル:
あなたの本で言及されているサイクル図は、この考えを反映したものですよね？
レイ・ダリオ：
はい、私は進化を信じています。ビジネスだけでなく、個人の成長においてもです。進化には5段階のサイクルがあります。まず、進歩はしますが、問題や間違いに遭遇します。重要なのは、これらの問題を振り返り、診断し、根本原因を特定し、新たな高みへと到達するための変化を起こすことです。このサイクルは繰り返し行われるプロセスです。例えば、1994年までに、私たちは間違いから学ぶための方法論を開発しました。当時から、私は間違いをありがたく思っていました。なぜなら、間違いは最高の学習機会だからです。
ジム・ハスケル:
こうした話は耳にしたことがあるかもしれませんが、1982年の経験から生まれた「15の相関のない収益源」というコンセプトが顧客にどれほど大きな影響を与えたかを真に理解している人は少ないかもしれません。さらに、「くだらないこと」という概念は、ブリッジウォーターの社内研修において、従業員が謙虚さを保つための重要な基盤となっています。こうした深い洞察は、挫折を通してのみ得られるとお考えですか？
レイ・ダリオ：
そうだと思います。他にも要因はありますが、挫折を経験することは重要な要素です。自分の弱点を認識し、現実の仕組みを理解していれば、誰もが成功する可能性を秘めています。チームメンバーの多様性を尊重し、高いレベルのチームワークを構築できるようになれば、ブリッジウォーターのような成果を上げることができるでしょう。
1985-1995年：変革と投資哲学の形成
ジム・ハスケル:
1985 年に遡ってお聞きしたいのですが、その当時すでに投資管理の仕事に就きたいと思っていたのですか、それとも世界銀行から資金提供を受けて初めて投資マネージャーになりたいと気づいたのですか。
レイ・ダリオ：
12歳の頃から投資市場に魅了され、その分野で優れた実績を残してきました。この分野で働きたいとずっと思っていました。世界銀行で働いたことで、この思いはさらに明確になり、周りの人たちのアドバイスも受けながら、資産運用の道を歩み始めました。
ジム・ハスケル:
ブリッジウォーターの資産運用における最初の大きな飛躍は、1987年に株式市場が劇的に暴落した時に起こりました。そして、あなたはそれをうまく利用しました。その出来事について、あなたの経験についてお話しいただけますか？
レイ・ダリオ：
鮮明に覚えています。市場は明らかに過熱し、不安定でした。暴落の朝、ロンドンの嵐、そして市場の大幅なボラティリティの兆候をすべて覚えています。私たちは市場を空売りすることに決め、それは良い判断でした。しかし、その後1年間、市場は予想通りの反応を示さなかったため、意思決定ルールをより体系的にテストし、バックテストを通じて検証する必要があることに気づきました。言い換えれば、意思決定ルールを明確にし、時間の経過とともにどのように機能するかを確認する必要がありました。これは非常に役に立ちました。
ジム・ハスケル:
次の重要な進展は、1990年と1991年に「アルファ・ベータ分離」という概念を導入したことです。これはブリッジウォーターの投資戦略と事業戦略の両方に大きな影響を与えました。この概念の起源と意義についてご説明いただけますか？
レイ・ダリオ：
当時の投資の世界では、運用者は一般的に、定められた範囲内の株式または債券に投資し、その範囲内で付加価値を生み出そうとしていました。伝統的な投資ベンチマークは通常株式であり、人々は投資のタイミングを見計らうことで投資パフォーマンスを最適化していました。
しかし、ベンチマークを上回るリターンを指すアルファは、株式市場以外の源泉からも得られる可能性があります。私は、様々なセクターからアルファを抽出し、「移植」アプローチによってベンチマークに重ね合わせることで、より効率的なポートフォリオ設計が可能になることに気づきました。このアプローチは、複数のセクターからのアルファを統合することでより分散化されたポートフォリオを構築し、より質の高い超過収益を実現できるため、大きな競争優位性をもたらします。
お客様には、この方法でポートフォリオを構築していただければ、S&P 500などのベンチマークへのエクスポージャーを維持しながら、アルファという付加価値も享受できるとお勧めしています。具体的には、お客様が選択したベンチマークを複製または保有し、アルファとは別に運用することで、分散されたアルファ戦略をその上に重ね合わせます。この革新的なアプローチは、先物とデリバティブに関する私の深い理解に大きく基づいており、ベンチマークとアルファは完全に分離可能であることに気づきました。この分離こそが、私たちに大きな競争優位性をもたらしています。
ジム・ハスケル:
そのため、当初は純粋なアルファ投資に注力していましたが、1991年までに包括的かつ分散化されたアルファ・ポートフォリオを構築しました。しかし、このポートフォリオの構成要素は、顧客のニーズに応じて選択することができました。例えば、顧客から通貨カバレッジへの重点投資を求められた場合、まず通貨投資から始め、顧客サービスモデルを通じてアルファの適用範囲を徐々に拡大していくことができました。
レイ・ダリオ：
はい、お客様にベータベンチマークをお選びいただき、アルファ戦略を設計いたします。その後、両者を組み合わせて、より最適化されたポートフォリオを構築します。このアプローチにより、当社は大きな競争優位性を獲得しています。
ジム・ハスケル:
そのため、通貨オーバーレイ、グローバル債券市場、さらには新興国債券まで幅広く投資可能です。実際、当社のアルファ戦略はあらゆるセクターに適用可能です。このような運用を行っている企業は他に見たことがなく、この差別化が当社の大きな強みとなっています。
ジム・ハスケル:
チームビルディングと言えば、ボブは1986年に入社しました。これらの事業が設立される前のことでした。しかし、ボブ、ジゼル・ワグナー、ダン・バーンスタインは皆、ブリッジウォーターに入社しました。どのようにしてこれらの優秀な人材をブリッジウォーターに引き付けたのですか？当時、ブリッジウォーターには確立されたブランドのような影響力はありませんでした。
レイ・ダリオ：
誰にでも物語があります。ボブは当時ファースト・オクラホマ銀行で働いていて、とても興味深い経験でした。彼は私に手紙を書いてくれました。当時、私は290ドルのニュースレターを購読していました。ボブはそれを購読し、後に私のコンサルティングサービスに1万8000ドルを支払ってくれました。当時彼はまだ27歳でしたが、すでに非常に才能のある人物でした。
私たちは市場について話し始め、会話が深まるにつれて、色々なことが芽生え始めました。「あなたの人生の目的は何？」と私たちは考えていました。ファースト・オクラホマ・バンクのような老舗銀行で働くか、それとも私たちのような起業家精神を追求するか。私たちは二人とも市場が好きだったので、彼はブリッジウォーターに入社することを決めました。
まず、なぜ私たちがこれほどの成功を収めることができたのかをご説明させてください。ブリッジウォーターのコアバリューは、アイデア主導で、意義のある仕事と人間関係を築くことです。これらは徹底した透明性と徹底した誠実さによって支えられています。この文化は、知的なネイビーシールズ（特殊部隊）のチームのようなもので、私たちは互いに高い基準を守り、卓越性を追求し、高いレベルの厳格さを維持しています。
これらの資産運用ビジネスを通じて、私たちは比較的低いリスクで大きな優位性を獲得しています。さらに、他の運用会社の運用実績から独立しており、常にお客様の視点を体現しています。例えば、お客様は私たちの日々の観察結果をご覧になり、質の高いコミュニケーションを実現しています。この成功モデルは様々な要因の組み合わせによって推進されており、ブリッジウォーターの今後の成長を牽引し続けると確信しています。
1995-2005年: 急速な成長と内部討論
ジム・ハスケル:
グレッグは1996年にブリッジウォーターに正式に入社しましたが、それ以前の1995年にはインターンとして働いていました。エスクァイア誌から「レイ、ウィルトンでインタビューをさせてください」と連絡があり、あなたはすぐに同意しました。しかし、インタビューの予定日が迫っていたため、インターンのグレッグ・ジェンセンに代わりにインタビューをしてもらうことにしました。その結果、エスクァイア誌は1995年の表紙記事で私たちのインターンを特集しました。その時の経験はどのようなものでしたか？
レイ・ダリオ：
グレッグは当時インターンでしたが、信じられないほど頭が良く、物事をよく理解していました。当時、会社には経験豊富な人材はあまりいなかったように思います。素晴らしい面接で、彼は多くのことを教えてくれました。
ジム・ハスケル:
1980年代に遡るもう一つのエピソードがあります。当時、あなたはブリッジウォーター・デイリー・オブザーバー紙を執筆していました。しかしある日、出張しなければならなくなり、ボブに連絡して「ボブ、出張があるのでデイリー・オブザーバー紙を書けません」と言いました。ボブはブリッジウォーターに入社したばかりだったので、あなたは「じゃあ、デイリー・オブザーバー紙を書いてください」と言いました。ボブは不安そうに「普段はデイリー・オブザーバー紙は読んでいるだけで、書くことはないんです」と言いました。しかし、結局、彼は挑戦してみることにしました。その後、あなたは彼の記事の質を評価し、非常に良い記事だと評価しました。
そこから、あなたは彼に「ボブ、これからはデイリー・オブザーバーの記事を書いてもらう」と言ったんです。そして、それがその後30年間、彼の責任だったんですよね？
レイ・ダリオ：
成功の鍵は、優れたパフォーマンスを発揮できるだけでなく、あなたのスキルを活用して特定の分野であなたを上回る成果を上げるのを助けてくれる優れた人材を見つけることです。
ジム・ハスケル:
この時期を経て、ブリッジウォーター社内では会社の将来をめぐる大きな議論が始まりました。前述の通り、1990年代はブリッジウォーターにとって驚異的な成長と成功の時代でしたが、1999年から2001年にかけては苦い低迷を経験しました。全体として、この10年間はブリッジウォーターの真の礎を築きました。議論の中心は、ブリッジウォーターが現在の規模を維持してブティック型ファームであり続けるべきか、それとも全力を尽くしてブリッジウォーターを機関投資家に特化した大規模なファームへと成長させるべきかという問題でした。では、誰がどちら側に立つのでしょうか？
レイ・ダリオ：
当社の元 CFO はブティック型で、私はオールイン型でした。
議論の中心は文化と品質でした。重要な問題は、現在のレベルから次のレベルへと規模を拡大していく中で、品質を維持できるかどうかでした。私は品質こそが最重要だと考えています。バックオフィス、法務、コンプライアンス、財務といったあらゆるニーズを検討した結果、より多くのリソースを投入することで、より効果的に対応できると気づきました。そこで、私たちは全力で取り組むことを選択しました。しかし、それをどのように実現するか、それが課題でもあったと思います。
これは企業文化とも密接に結びついています。私はこれを徹底的な透明性と結びつけています。まず、バックテスト可能な投資原則から着手しました。次に、あらゆる意思決定の基準を文書化し、全員が見える化しました。失敗も含めてすべてを共有しました。この透明性のおかげで、私たちは常に一致団結し、全力を尽くすことができました。共通の目的意識を持つことは、誰にとっても重要な強みです。それは、持っているか持っていないかのどちらかです。最終的に、このアプローチは驚くほど成功しました。
ジム・ハスケル:
ブリッジウォーターがブティック企業から機関投資家向け企業に移行するにあたり、予想以上に困難だと感じた点はどこですか?
レイ・ダリオ：
最も困難だったのは技術面でした。多くの課題に直面しました。当初、私は技術面において、変化する要件に適応できると信じ、システムを迅速に構築しようと考えていました。しかし、このアプローチは、包括的なドキュメントが不足していたため、技術的な混乱と問題を引き起こしました。人員と技術サポートが入れ替わるにつれ、技術的なジレンマに陥っていることに気づきました。これが最大の課題でした。問題解決のために優秀な人材を投入するなど、他の面は比較的スムーズに進みました。これは、クライアントアドバイザリーチームを結成するプロセスでもありました。私や他のメンバーが直接参加できない場合は、シミュレーションを実施したことを覚えているかもしれません。私はクライアントの役割、皆さんはクライアントアドバイザーの役割を演じ、私は厳しい質問を行いました。
ジム・ハスケル:
当時私はストラテジストで、あなたは私の能力を「テスト」していたんです。当社にも戦略チームがあり、クライアントのアドバイザーも同様の研修を受けていました。
レイ・ダリオ：
ストラテジストの役割は、私、あるいはボブ、グレッグなどの役割を再現することです。こうすることで、成長の方向性を一致させることができます。言い換えれば、私一人で全てをこなすことはできませんが、優秀な人材を活用することで、問題解決の糸口を見つけ出すことができるのです。
2005-2015: 世界金融危機への対応と地位の強化
ジム・ハスケル:
ブリッジウォーターにとっての転換点となった、もう一つの重要な瞬間へと話を進めましょう。2006年頃、住宅ローン市場に警戒すべき兆候が現れ始めました。投機目的の住宅が増加し、市場の過熱を示唆する兆候です。これらの兆候は、日々のモニタリングレポートに反映されていました。これらのレポートを改めて確認すると、市場の危険性とバブルを示唆する調査が始まっていたことが分かります。
レイ・ダリオ：
大恐慌を研究しなければ、こうしたリスクの本質を理解することはできなかったでしょう。例えば、金利を下げて資金を注入することでリスクを軽減することはできます。しかし、金利がゼロになったらどうなるでしょうか？ これが最後に起こったのは1933年の債務危機の時です。1933年3月の金利低下を研究しなければ、このダイナミクスを理解することはできなかったでしょう。その対応策として量的緩和が実施されました。このメカニズムを理解していなければ、2008年の景気循環的な下降を予測することはできなかったでしょう。2009年には、金利はほぼ中立状態になりました。
ジム・ハスケル:
この点については引き続き検討していきたいと思っています。ちなみに、2001年以降のデイリー・ウォッチのレポートを振り返ると、市場は「糸を引っ張っている」という見方があったことがわかります。これは、私たちが逃れられない環境にあるのではないかと考えています。
（TechFlow 注記：市場における「糸を引く」とは、通常、小さな段階的な取り組みを通じて、より大きな変化に影響を与えたり推進したりする戦略または行動を指します。この戦略は、投資、マーケティング、またはその他のビジネス活動で使用でき、市場のトレンドや消費者行動を導くための微妙な調整や行動の使用を強調します。）
レイ・ダリオ：
2008 年は大暴落でしたが、2009 年には何が起こるかまったくわかりませんでした。
ジム・ハスケル:
社内では、債務が多ければ多いほど金利の影響を受けやすいと繰り返し言われていましたね。だから金利をさらに引き下げなければならないのですが、限界がある。それが問題ですよね？ では、2007年に戻りましょう。当時、多くの人が私たちのところに来てくれたのを覚えています。
レイ・ダリオ：
銀行や証券会社は深刻な問題を抱えていました。はい、私たちはこれらの出来事を経験し、私たちの予測が正しかったことが証明されました。その後、私たちは他の企業、例えばスタンダード＆プアーズのトップを支援しました。彼は格付けを出す必要があり、私たちは彼の格付けをレビューし、格付けが市場基準を満たしていないなどの問題点を指摘しました。そのため、多くの人々が私たちに助けを求めるようになりました。おそらく、あなたがおっしゃっているのはそういうことなのでしょう。
ジム・ハスケル:
2007年と2008年初頭を振り返ってみましょう。振り返ってみて、当時、私たちが市場を掌握し、問題の重大さを理解していたと、どれほど自信がありましたか？たとえ他社が理解し始めたばかり、あるいはまだ理解していなかったとしても、ご自身の判断にどれほど自信がありましたか？
レイ・ダリオ：
経験を通して、謙虚さと、間違えることへの恐れを学びました。当時は状況が私たちの予測と一致しているように見え、同様の状況が以前にも発生していたため、すべてが合理的に思えました。しかし、重要なのは、どれだけの自信とリソースを投入するかです。ですから、自信の度合いを聞かれたら、まず物事がどのように展開するかの予測テンプレートを作成し、そのテンプレートに基づいて実際の状況を追跡するのを習慣にしています。状況は確かにそのテンプレートと一致しましたが、それでも市場の反応を観察する必要があります。私の自信は70%程度だと思います。
ジム・ハスケル:
事態があなたの予測通りに展開し始めたとき、たとえあなたの予測が正しかったとしても、金融システム全体が崩壊し、ブリッジウォーターが事業を継続できなくなるのではないかと心配されましたか？どの程度心配されましたか？
レイ・ダリオ：
極端な事態が起きる可能性については確かに懸念していますが、クライアントが他の場所で損失を出している一方で、私たちが利益を上げていることで、真の価値を提供していると感じています。まるで戦いに身を投じているようなもので、戦いそのものに集中し、それが終わった後の未来について考えるのです。
レイ・ダリオ：
ある会議で、皆が成功を祝い、順調だと言いたがっていたのを覚えています。私は「やめなさい！そうしないと、怠けて、何か大切なことを見逃してしまうのではないかと心配してしまいますよ」と言いました。私には信念があります。心配するなら心配する必要はありません。心配しないなら、心配する必要があります。なぜなら、心配すれば、心配していることに集中し、それに対処するからです。そうすれば、あなたは安全です。
ジム・ハスケル:
次に来たのは2013年です。2013年には、ヨーロッパは崩壊の危機に瀕しているように見えました。
レイ・ダリオ：
すべては2010年に始まりました。2009年と2010年のヨーロッパに対する私の見方は、2007年にワシントンD.C.に行った時と全く同じでした。2007年にワシントンD.C.を訪れた際、状況を説明するために山積みの書類を持って行った時のことをフィナンシャル・タイムズの記事で紹介されていたのを覚えています。しかし、彼らはそれらをゴミ箱に捨ててしまいました。そして、2009年と2010年の欧州危機の前にも同じことが起こりました。マリオ・ドラギ総裁が私たちと時間をかけて話し合いをしてくれたのは幸運でしたが、それでも彼らはそれを信じませんでした。彼らは市場は自然に調整され、修正されるだろう、市場は正しい、などと考えていました。彼らは非常に重要な原則を理解していませんでした。それは、需要と供給の問題は無視できない、問題が発生するまで行動を起こさないべきではない、という原則です。こうしてすべては2009年と2010年に始まり、私たちはこれらの問題を一つずつ解決していきました。当時、ドイツ憲法裁判所の制約に直面していたヨーロッパで、どうやって収益を上げていくかなど、対応策を考えるお手伝いができたことは幸運でした。
ジム・ハスケル:
これらの国々、特にスペイン、イタリア、ギリシャは、権力が集中しているため、財政の自由度が非常に低いとおっしゃいました。この点について、どのように対処すべきでしょうか？
レイ・ダリオ：
ドイツ憲法裁判所がそれを阻止したため、全てを均衡させることができれば、量的緩和などの措置を講じることができると判断されました。そして彼らは実際にそうしました。ブリッジウォーターの多くの人々がその議論に関わっていたことを強調したいと思います。これらの問題に協力して取り組んだのは素晴らしいチームでした。
2015-2025: 課題と遺産
ジム・ハスケル:
2010 年代半ばまでに、あなたは非常に有名な人物となり、ブリッジウォーターは非常に有名な企業になりました。
レイ・ダリオ：
それが問題なんです。確かある年頃だったと思いますが、私たちは目立たないようにしていました。しかし、最大のヘッジファンドになると、人々は私たちを奇妙な場所、さらには「カルト」とさえ考え始めました。「カルト」に関する噂が広まり始めたのです。そこで私はジレンマに陥りました。どう対処すべきか？そこで「Principles（原則）」を出版することにしました。実は、もともとは書籍ではなく、マニュアルでした。オンラインで公開したところ、300万回ダウンロードされました。すると、ブリッジウォーターの企業文化や独特のやり方が話題になり始めました。そして、最大のヘッジファンドになると、事態はより公的なものになりました。「公」の意味は何なのかという問題に向き合わなければなりませんでした。避けられない問題だったからです。
ジム・ハスケル:
2019年後半に話を戻しましょう。COVID-19パンデミックは中国で広がり始め、徐々に拡大していきました。私たちは1918年のインフルエンザの大流行のような類似した事態を経験していましたが、当時は流行の事例が少なく、適切な対応も困難でした。振り返ってみて、当時、あなたとチームはこれらの問題にどのように対処しましたか？どのような反省点がありますか？
レイ・ダリオ：
私のアプローチは常に「歴史上、同様の出来事は起こったか？ どのように作用したか？」と自問自答してきました。しかし今回は、十分なサンプル数がなかったため、パンデミックは私たちにとって予期せぬ出来事でした。そこで、投資を守るためにオプションを選択するなど、いくつかの保護策を講じることにしました。他社ならロングポジションを取ることを勧めるかもしれませんが、私たちは今回が特殊な状況だと認識しました。パンデミックにはこのように対応しました。私の信条は「確信が持てないなら、大きな行動は取らない」です。そこで、ポジションを減らしたり、オプションで守ったりしました。
しかし、もう一つ言及したいことがあります。ブリッジウォーターの発展において、文化は極めて重要でした。このプロセス全体を通して、非常に重要な決定がいくつかあります。例えば、チームメンバーが病気になった時や家族が亡くなった時、結婚式や葬儀に出席した時などです。私たちはチームとして、こうした行事に共に参加します。チームとして、一緒に葬儀に参列した時、一緒に結婚式を祝った時、一緒に赤ちゃんを迎えた時など、このような瞬間を何度も思い出します。これらは非常に重要なことです。
これらの行動は、意義のある仕事を追求し、意義のある人間関係を築く上で不可欠であることをお伝えしたいと思います。皆さんが今もなおこれらの価値観を体現していると信じています。ただ強調したいのは、パフォーマンスや投資判断に関する議論において、真の意味におけるこれらの側面を見落としてはならないということです。特に困難な時期においては、意義のある人間関係はより一層重要であり、これらの選択は心を込めて行う必要があるのです。
誰か、あるいはその配偶者ががんを患い、パーソナルスペースを必要としている時にどう対応すべきかなど、明確に書き留めておくべき原則がいくつかあります。これらの原則を書き留めることで、深く考える助けとなり、これもまた非常に重要なことです。
もう一つ重要なのは中国です。1984年、好奇心と興味から中国に行きました。これは単なる金儲けのビジネスではありません。金儲けは二の次です。最も重要なのは、できる限り最善を尽くすことです。
好奇心から中国を訪れ、市場の構築と関係構築を支援しました。こうした側面は今や後世に引き継ぐことができます。これは他の国でも起こっており、例えばインドネシアでは新たな政府系ファンドが設立され、支援を必要としています。こうした関係をどのように構築していくかを考える必要があります。そこで、ご質問に移る前に、この点を強調したいと思います。
将来を見据えて：ブリッジウォーターの世代を超えた成功と原則の継続
ジム・ハスケル:
最後に一つ質問です。ブリッジウォーターの50周年を祝う中で、これからの50年は、この場にいる皆様と画面上のチームによって牽引されることになります。短期的および長期的な成功の可能性を高め、ブリッジウォーターが今後も前進し続けるために、私たちが内在化すべき重要な原則は何だとお考えですか？
レイ・ダリオ：
これらの原則はすべて、拙著『Principles: Life and Work』に詳しく記載されています。非常に有益な内容ですが、同時に強調したいのは、皆さんがそれぞれの方法で実践する必要があるということです。言い換えれば、これは世代から世代へと受け継がれていくものなのです。私は親の視点からこのテーマに取り組んでいます。皆さんは今、次世代を担う存在です。皆さんがそれぞれの方法で目標を達成することを願っています。両親が皆さんの成功を願ったように、皆さんも自立して成功し、同時に強い絆を維持していくことを望んでいました。それは私の願いでもあります。皆さんは、挫折に直面し、これらの原則についてじっくり考えるなど、実践と経験を通して学ぶでしょう。これらは、能力重視の理想的な環境を築くための、私が伝えられる最良の原則です。どのように実践するかは、皆さん次第です。
50年間存続できる企業はもちろん、ましてや業界トップの地位を維持できる企業はほとんどありません。これは、私たちの理念とアプローチの有効性を証明しています。
ジム・ハスケル:
もう一度言いますが、あなたとこうしてお話できる機会がまたあるかどうか分かりません。これは私にとって本当に特別なことです。これまでのご活躍を心から楽しんで、デイリー・オブザーバーやポッドキャストなどを通して、これからも繋がりを保っていただければ幸いです。私たちは皆、あなたを心から愛しています。あなたはこれからもブリッジウォーターの創設者であり、私たちの指針であり続けるでしょう。レイ、これまでのご功績を心からお祝い申し上げます。
