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36氪

，譯者神譯局尺度；原文來自

，作者D'Arcy Coolican，Odaily經授權轉載。

“網絡效應”，是互聯網時代許多重要項目的基礎，隨著越來越多的人使用網絡，網絡對用戶來說，也會變得更有價值。但現在，這一定律似乎不夠用了。有許多成功的公司，在發展的過程中看上去沒有“網絡效應”，然後之後一夜之間具備了網絡效應，這背後就是“隱性網絡”在發揮作用。

在互聯網時代，許多最重要的項目——從維基百科到Facebook和比特幣——都以“網絡效應”為基礎，即隨著越來越多的人使用網絡，網絡對用戶來說，也會變得更有價值。

因此，我們已經變得非常擅長分析和評估網絡效應。在降低客戶獲取成本、增加流動性，以及提高留存率方面，用於識別強大和持久的“網絡效應”的指標，似乎已經相當完善了。

對於許多類型的公司來說，這些是真實有效的。使用這些工具，可以很容易地將標準的市場、支付網絡和許多社交平台進行區分與分析。

但對於許多公司來說，這種傳統的框架也確實不起作用。

有許多公司具有(或將具有)強大的網絡效應，但不適用於這些分析指標，它們的數據也無法幫助你衡量、追踪甚至識別它們。

但它們的網絡效應是真實存在的，只不過是深藏不露的。

那麼，這又有什麼關係呢？

具有網絡效應但看起來不具備網絡效應的公司，都是未經打磨的鑽石。

因為它們的關係網絡很難衡量，所以在短期內它們往往得不到重視，而在長期內卻會爆發出強大的能量。

同樣地，最好的創業想法，也是一開始聽起來很糟糕的好想法——因為顯而易見的好想法都被挑選出來了，而且競爭異常激烈——那些具有最強大的網絡效應的公司最終之所以那麼強大，正是因為它們最初似乎沒有強大的網絡效應。

擁有“似非而是”的網絡效應，可以創造獨特的優勢，從而為公司的長期成功奠定基礎。

最重要的是這將如何影響競爭格局。

如果從數量上來看，早期網絡的價值並不明顯，那麼這些團隊和市場就會得到較少的關注，試圖開發類似產品和相似網絡的模仿者也會減少。

這會給創始人更多的時間和空間，以一種高效、可持續和可防禦的方式來開發產品和建立網絡。

想想看，如果在競爭到來之前，網約車公司或外賣公司有多年時間來建立自己的網絡(以及競爭優勢) ，它們可能會是什麼樣子。

雖然隱性網絡有其獨特的優勢，但它們也有各種挑戰：用網絡效應理論而不是數據來籌集資金更加困難，融資時間範圍通常更長，更加不確定，而且網絡效應的最終強度可能非常模糊。

那麼什麼是隱性網絡呢？這裡有三個例子。

1、慢速網絡（Slow networks）

慢速網絡，是指從創建網絡到網絡價值開始顯現之間存在的時間延遲。

慢速網絡中的產品，通常使用循環很長或者使用不太頻繁等特徵，從而削弱了網絡效應。與快速網絡相比，人們往往會低估慢速網絡的價值，因為它帶來的好處並不是立竿見影的。

就算公司本身正在快速增長，慢速網絡也可能需要數年的時間才能顯現出它的網絡效應及其價值。事實上，當下一些發展較快的公司擁有的也是慢速網絡。

快速網絡vs慢速網絡

以Lambda School為例，這是一個全棧教育平台，也是當今增長最快的創業公司之一。它提供了一個基於收入分享（Income Share Agreement）的編程學習項目，並努力幫助學生在畢業後找到工作。

理論上，很容易理解Lambda School的網絡效應：隨著他們招到更多（更好的）學生，他們應該能夠：

（1）找到更多希望僱用Lambda畢業生的雇主

（2）建立一個更深的Lambda校友網絡，讓應屆畢業生可以依靠、學習，並獲得工作機會。

這個飛輪帶來了更多、更好的學生進入漏斗頂端，也帶來了更多、更好的雇主。

這麼看來，網絡效應大獲全勝，對吧？

但是，Lambda是一個為期30週的項目，畢業生可以在那裡找到工作。假設雇主需要額外的幾個月時間，來判斷他們的首個Lambda畢業生是否是一個好的僱員。

到目前為止，這已經用了將近一年的時間來完成這個單一的循環。

然後，如果一位潛在雇主了解到了某個學生的履歷，並想要去僱傭他。但還需要等幾個時間讓他學習完成才能僱傭他，這個時候，距離整個循環結束、其他雇主看到Lambda的價值，還要過7-10個月的時間。

所以，Lambda的網絡效應帶來的價值開始顯現，需要數年時間。這就是慢速網絡發揮作用的邏輯。

Lambda創始人談到了網絡效應在教育中的作用

慢速網絡的優勢在於，一旦建立起來，通常很難被取代。頂尖的大學花了數百年的時間來建立網絡效應，儘管時不時都會有人預測它們將會消亡，但這些網絡效應似乎並沒有顯示出任何減弱的跡象。

另一個慢速網絡的例子是社交貸款。當我和我的聯合創始人創辦社交借貸平台Frank時，我們認為它會產生強大的網絡效應。

我們建立了一個人們能互相借貸的關係網絡，每個用戶在平台上聯繫的人越多，這個平台就越有價值。

網絡效應顯而易見，對嗎？

但因為藉款頻率相對較低（我們的用戶大約每三年一次），因此，從一個節點被添加到網絡中，到其為其他用戶帶來價值之間，有多年的滯後。三年對於一個創業公司來說，可能是一生的時間。

當我們在“播種”的時候，我們緩慢的網絡建設，意味著我們最大的挑戰是如何在幾年內生存下來，以便看到它們“開花”。

借貸和教育行業的網絡，通常都是慢速網絡，但它也可以很容易地應用到其他領域，比如招聘、醫療或房地產，這些領域的反饋週期很長，而且用戶的使用頻率也很不規律。

與其說測試慢速網絡效應是否存在是一門科學，不如說其是一門手藝。

但是，儘管很難用正常的網絡效應指標來衡量，它很有可能具備慢速網絡效應。可以用兩個維度來測試：

如果答案都是肯定的，就值得深入研究一下。

（1）是否具有網絡效應的所有特徵(例如，隨著節點增多，產品更有價值)

（2）產品週期是否很長或用戶量未充分飽和。

如果答案都是肯定的，就值得深入研究一下。

一旦你發現了一個慢速網絡效應，重要的是每個人——創始人、員工、投資者、用戶——都要有耐心和必要的資源，讓這個網絡成長並發揮作用。

之所以具備慢速網絡的公司經常失敗，不是因為網絡效應不存在，而是因為公司不能堅持足夠長的時間來讓它們發揮價值。

2.1、未完成的網絡（Unfinished networks）

未完成的網絡是指，因為一個產品功能或戰略決策，導致網絡暫時不完整。不過，當網絡最終完成時，網絡效應會立即顯現出來。

一個未完成的運輸網絡

和慢速網絡很像，未完成的網絡也會抑製網絡效應，但它們不會出現在任何分析或指標中。

OpenTable，就是一個未完成網絡的成功範例。在發展早期，OpenTable看起來更像是一個普通的SaaS企業，而不是一個具備網絡效應的企業。

餐廳每月給OpenTable支付200美元獲取在線預訂座位的支持，並將OpenTable的插件嵌入他們的網站上。

看到這裡，你肯定會感覺這是一個非常直接的網絡效應，並沒有發現什麼網絡效應，對吧？

隨著OpenTable囊括了更多的餐廳，它也為自己創造了一個機會，成為了用餐者最容易發現餐廳的地方。

一旦囊括了足夠多的餐廳，他們就可以投資開發麵向消費者的產品，比如網站和幫助消費者尋找餐廳的應用程序。

這樣以來，他們就完成了網絡。更多的消費者帶來更多的餐館，更多的餐館帶來更多的消費者，這也就意味著更強的網絡效應。

從另一個角度來看，OpenTable成立後的前五年，主要集中在簽約餐廳上。需要任何一個社區都有10%的餐廳，才能成為一個消費者覺得好用的產品，然後才能完成這一網絡。

在OpenTable發展早期，如果只看其表面的網絡效應，就會因為樹木而錯過森林。

當然，挑戰在於未完成的網絡常常無法完成。創業公司的墓地裡，擠滿了以為可以完成網絡但沒有完成的公司。

在供需關係中，當網絡需要完成的部分是供應部分時，情況尤其危險。因為大多數企業和員工會註冊任何能給他們帶來業務的東西。

因此，了解你已經建立的網絡包含哪一部分以及完成整個網絡的難度，是至關重要的。

關鍵變量在於，網絡尚未完成搭建的一端是否存在“緊急”的需求？用戶是否願意使用你的產品完成這一需求？他們是否在盡力幫你完成網絡？

如果答案是肯定的，那麼你很可能擁有一個“未完成網絡”。

2.2、限流網絡（Throttled networks）

限流網絡是指，產品功能或戰略決策實質性地限制了網絡的規模或用戶參與度，從而掩蓋了網絡效應的強度。

這與未完成網絡的很像，因為兩者釋放出來的信號都很微弱。不過，未完成網絡是缺失了一個關鍵部分，限流網絡則是完整的，但是有限制。

就像一個未完成網絡一樣，限流網絡似乎具有有限的網絡效應——直到突然之間，它不再受到限制。

管理層人員的社交網絡就是一個例子。 Chief，是一個女性管理層社交網絡平台。你可以把它想像成世界青年總裁組織（YPO）（譯註：是一個由年輕總裁和高級管理人員構成的全球商業領袖組織），但它關注的是高級管理層中的女性。

它仍然處於發展的早期階段，其成員的主要：

（1）每月與同儕們一起，參加一次輔導課程或小組討論；

（2）參加一系列沙龍活動和交談。

顯然，他們在努力建立一個強大而有價值的網絡。隨著更多有資格的女性加入，社區變得更有價值。但如果你用傳統的標準來衡量，你很難發現它的價值。

在具有網絡效應的企業中，你會看到獲客成本（CAC）下降。但因為Chief現在有意限制其會員資格，他們會審查並確認每一個會員的資質，候補名單很長。因此，獲客成本並不能很好地反映出網絡效應。

你可能也希望網絡效應會增加用戶參與度，但是他們的參與模式，目前固定在每月一次的小組會議上，所以沒有增加參與度的機會。

你可能想從申請人或會員的質量中，或者參考公司的淨推薦值（Net Promoter Score,NPS）中尋找一些重要的指標，但這些指標可能是模糊的、不完善的。

短期來看，Chief似乎不存在網絡效應。但長遠來看，他們可能會通過增加參與機會、隨著網絡價值增加而提高定價，甚至建立更深層次的會員群體來釋放網絡的價值。

網絡效應的最終表現，將取決於創始人認為什麼對他們的產品最有效，並且做到這一點並不需要公司費很大努力。

在某種程度上，Facebook早期也是一個限流網絡。最初的用戶必須有一個哈佛大學的電子郵件地址才能加入。

然後要擁有後綴為.edu的電子郵件地址，最終才是其他所有人。這符合限流網絡的定義。

雖然Facebook 沒有限制在人們在網站上的參與(這使得網絡效應更加明顯) ，但它確實有意限制了網絡的範圍。

這是限流網絡和“專用網絡”的一個重要區別。在某種意義上，限流網絡只是暫時規模較小，價值主張可以支持一個更大的網絡，只是現在還不行。

相比之下，依賴於排他性的社交網絡——像Raya這樣的約會應用，或者像Soho House這樣的會員俱樂部就是其中的幾個例子——它們的網絡效應往往有一個上限。

有時，限流網絡是創始人有意的決策、臨時在技術或運營方面對業務進行限制，或者是短期的監管控制，使網絡保持在較小的規模上。

有時，網絡規模小並不是有意為之，而在於執行不力或技術薄弱，使網絡受到限制。

如果限製網絡的因素可以得到解決，這通常是好跡象。表明網絡遠比它看起來的更有價值。

判斷一個網絡是否是一個具有強大網絡效應的限流網絡，測試方法相當直接：如果約束（如價格、網絡增長、參與度等）的一個放鬆，將會發生什麼。

如果答案是正面或中性的，那麼它可能就是一個等待解除束縛的網絡。

3、潛在網絡（Latent networks）

這一網絡，又名“為網絡而來，為工具而留”網絡。

有很多公司，在構建網絡之前就已經開發了工具或產品。 Delicious或Instagram就是“為工具而來，為網絡而留”公司的典型範例。

但也有一些公司在開發實際產品或工具之前就建立了網絡。可以把這看作“為網絡而來，為工具而留”。

這些公司可能會特別強大，因為沒有人知道它們正在做什麼，知道時往往為時已晚。

這個網絡的概念是，你從建立一個像網絡的社區開始，用戶之間相互交流、參與，並且通常為彼此創造價值。最終，引入一個能夠催化或放大網絡的運作方式的產品。

在這個產品推出之前，沒有任何東西能夠衡量網絡效應或商業化的東西，所以很難真正看到這些網絡背後的力量和潛力。

這是精明的遊戲開發商多年來一直遵循的策略。即使在遊戲測試之前，他們也會建立一個Discord服務器來幫助遊戲玩家建立社區和網絡。

最重要的是，這確保了遊戲發佈時有一個充滿活力的生態系統。這在社交遊戲中很重要，因為有其他玩家可以極大地改善遊戲體驗。

Hypixel 和Phoenix Point 就是兩個範例，他們從建立社區開始，這些社區最終成為(或將成為)遊戲中的網絡。

這些潛在網絡是最難預測、最難實現的“隱性網絡效應”。通常情況下，這些社區參與者實際上只是產品的受眾，而不會形成潛在網絡，這意味著用戶從中心節點而非網絡中獲得價值。

當社區參與者只是受眾時，工具或產品的發展過程更像是一個線性業務——比如一個直接面向消費者的產品——而不是一個網絡。

區分一個業務究竟是沒有產品的網絡，還是擁有受眾類型的參與者非常困難。許多知名創業者都相信，他們有一個人們想要互相參與的網絡，但後來才意識到，他們真正擁有的只是一群想了解自己心目中偶像的受眾。

那麼，如何判斷一個也有是否具備等待激活的潛在網絡？就兩個維度：一個是網絡的參與特點，一個是受眾的消費。看看在網絡中，用戶是相互參與還是只參與中心節點。

可以試著自問，當有新人進入這個社區時，誰會獲得額外的價值。如果是所有（或者至少是一些）社區成員，那麼它就具備網絡效應。如果只是中心節點，那麼這位新人可能就是一個受眾。

4、隱性網絡就是隱藏的優勢