原文標題：《Ray Dalio 橋水基金50 週年對話：從地下室到華爾街，痛苦與反思鑄就投資傳奇》
整理& 編譯：深潮TechFlow
來賓：Ray Dalio，橋水基金創辦人
主持人：Jim Haskel，客服主管
原標題：Ray Dalio Reflects on Bridgewater's 50-Year Anniversary
播出日期：2025 年8 月1 日
在正式從橋水基金離職數週後，Ray Dalio 於2025 年7 月下旬的50 週年慶典中，以一席反思對話重返公眾視野，標誌著其從掌舵者向傳承者的優雅轉身。
這位投資界傳奇人物，回顧了從1975 年地下室起步，到主導全球最大對沖基金的半個世紀歷程，強調「痛苦加反思等於進步」的哲學如何鑄就多樣化投資和獨特文化。
儘管已出售剩餘股權並退出董事會，Dalio 以導師姿態分享早期挫敗（如1982 年債務危機教訓）和關鍵轉折（如預見2008 金融風暴），提醒後輩在不確定性中珍惜有意義的關係與謙遜。
對話不僅是橋水歷史的生動註腳，更是Dalio 對投資未來的告別贈言。
深潮TechFlow 對整場對話進行了整理和編譯，全文如下。
重點總結
在本期播客中，橋水聯合創辦人Ray Dalio 與客戶服務主管Jim Haskel 一起對話，回顧公司的過去、現在和未來。這次對話是橋水在紐約新辦公室舉辦的50 週年慶典的一部分。在過去的半個世紀裡，雖然許多事情發生了變化，但橋水始終堅持最核心的價值觀：一群人因共同追求有意義的工作和建立深厚的關係而聚集在一起；一個專注於深入理解世界的團隊，並將這種理解轉化為獨特的洞察力，為客戶創造真正的價值和影響力。
精彩觀點摘要
- 痛苦加反思等於進步。
- 不要等到問題發生才採取行動。
- 如果不確定，就不要採取大規模行動。
- 賺錢是次要的，最重要的是盡可能做到最好。
- 在談論績效和投資決策時，不應該忽略這些體現真正意義的方面，有意義的人際關係顯得特別重要，這些選擇需要我們用心去做決定。
- 五步驟循環的理念：你取得進展，但會遇到問題和錯誤，關鍵是反思並診斷這些問題，找到根本原因並進行改變，從而達到新的高度。
- 每個人都有機會獲得成功，只要他們能夠認識到自己的弱點，並理解現實的運作方式。
- 如果你擔憂，就不需要擔憂；如果你不擔憂，你就需要擔憂。因為如果你擔憂，你會專注在你擔憂的事情，並解決它。
- 我們需要更有系統地測試決策規則，並透過回測來驗證其有效性，要非常清楚決策規則是什麼，並查看它在一段時間內的表現。
- 橋水的核心理念是理念至上、意義重大的工作和關係，透過極端透明和極端真實來實現。
- 成功的關鍵在於找到優秀的人才，他們不僅能夠出色地完成任務，還能幫助你實現槓桿效應，同時在某些領域表現得比你更優秀。
- 透明度幫助我們保持一致，並推動我們全力以赴。
- “我從自己的經歷中學到了謙遜，也學會了害怕犯錯。”
- 「首先，我學會了謙遜，開始質疑自己的判斷，並意識到錯誤的可能性。其次，我認識到多樣化投資的力量，通過投資於15 個非相關的收益流，可以在不降低迴報的情況下顯著降低風險。最後，我意識到構建一個以理念為核心的環境至關重要。”
Ray Dalio 的個人職業發展
Jim Haskel ：
回想50 年前，我們也在紐約市，只是地點不一樣。你剛才提到了一些重要的瞬間，現在回顧起來，有什麼感覺？關於我們今天所處的位置，以及你為此付出的努力。
Ray Dalio ：
這50 年是一段充滿意義的人生旅程。當初開始的時候，我追求的是有意義的工作和有意義的關係。我完全沒有預料到這段旅程會如此美好，也沒想到會遇到這麼多挑戰。回首50 年，我覺得橋水就像我的大家庭。交接的過程讓我有一種父親看著孩子們成長、茁壯成才的感受，讓我感到無比滿足。
Jim Haskel ：
50 年前你剛從哈佛商學院畢業。當時石油市場非常動盪，而你選擇進入商品經紀行業，這在當時是一個非常特別的決定。你提到這個決定為你帶來了許多機會，而這些機會在年輕時可能是難以獲得的。能否談談這項決定背後的責任感？
Ray Dalio ：
我從年輕時就開始投資市場，後來進入了商品期貨市場，因為它的保證金要求很低。我認為，如果我的判斷正確，我可以用較低的保證金賺取更多的收益。當我在1973 年從哈佛商學院畢業時，我被一家經紀公司聘為商品總監。從某個角度來看，這可能不是一個明智的選擇，但他們還是聘用了我。然而，隨著股市低迷，公司幾乎破產，而商品市場和期貨市場卻異常火熱。最終，我在1975 年被解雇了。
是的，當時是在一個兩房的公寓裡。原本住在另一間房的室友搬走了，我就住了。我有一個打橄欖球的朋友，他當時算是我的助手，幫我處理一些事務。另外還有一位女士，她也在一些方面提供了幫助。後來，我需要更多的空間，於是搬到了我住的這棟褐石建築的地下室。那是真正意義上的鍋爐房，裡面有一個鍋爐。我們就在地下室工作，這就是橋水的起點。
1975-1985：橋水的創立與早期探索
Jim Haskel ：
我敢說，大多數人可能不知道橋水在成立後的前10 年裡，從1975 年到1985 年，並沒有管理任何客戶資金。那時我們在做什麼？
Ray Dalio ：
在那段時間，我們的主要工作是為公司提供對沖的建議，並幫助它們管理風險敞口。那時Bob 加入了團隊。當時全球市場動盪不安，許多公司面臨各種風險敞口，需要專業的指導來應對這些挑戰。由於我之前負責機構對沖業務，這些公司希望從我們這裡獲得這方面的服務。於是，我一邊用自己的帳戶進行交易，一邊為它們提供建議當時，我們透過電報與客戶溝通，世界銀行的負責人也收到了我們的建議。最終，世界銀行給了我們第一個500 萬美元的帳戶，這成為了橋水的起點。之後，Bob 在1986 年加入，我們成為了全球領先的債券管理公司。 （Bob Prince，橋水基金的聯合主席投資官，兼橋水基金董事會董事。）
Jim Haskel ：
這是一個重要的轉捩點，但我想先談談早期的階段。你提到的客戶服務模式非常獨特，你會設身處地去理解客戶的需求、限制和機會，甚至思考如果你是他們，你會如何應對。這種方法在當時的資金管理產業並不常見，對吧？
Ray Dalio ：
這種方法其實是對人與人之間關係的一種延伸。我們一直在思考，如果我是客戶，我會怎麼做。這種思考方式對我們的工作產生了深遠影響，你說得很對。
在與客戶的關係中，我們注重日常觀察。例如，客戶幾乎每天都需要我們的建議，想要了解市場的最新動態。那時我在地下室，透過電報與客戶溝通。我會口述電報內容，然後讓助手打字並發送出去。透過這種方式，我們與客戶建立了緊密的聯繫，了解他們的需求，同時也在一定程度上管理了他們的投資帳戶。這種工作讓我非常滿足，現在回想起來仍然如此。但顯然，這種方式無法長期持續，因為我不可能親自處理所有事情。因此，我們提出了客戶顧問的概念，以幫助客戶更好地管理他們的資產。
Jim Haskel ：
在橋水轉型為資金管理公司之前，讓我們先談談你經常提到的一個時期。 1979 年到1982 年，你因預測保羅沃克提高利率可能導致經濟衰退而獲得了一些名聲。然而，事實證明你是錯的。能否談談那段時期，以及從中學到了什麼？
Ray Dalio ：
在1979 年和1980 年，我計算出美國銀行借給國家的貸款多於他們所能償還的金額，以及利率等。我意識到我們將面臨債務違約。 1982 年8 月，墨西哥違約了它的債務。在接下來的十年裡，許多其他國家也違約了。當時我認為我們將經歷一場債務危機，而我錯得離譜。
1982 年8 月，墨西哥債務違約了，我對於債務的判斷沒有錯，但我錯在市場的影響上。我以為市場會下跌，市場卻大幅上漲。因此，我為自己和客戶都賠了錢。我不得不裁員，最後只剩下我一個人。那時我在想，我該怎麼辦？我應該穿上領帶，搭火車進城，還是我該做些什麼？那是我人生中最重要的學習經驗之一。它讓我明白了「痛苦加反思等於進步」的道理。
我從中學到了幾個改變未來的重要教訓。首先，我學會了謙遜，開始質疑自己的判斷，並意識到錯誤的可能性。其次，我認識到多樣化投資的力量，透過投資15 個非相關的收益流，可以在不降低迴報的情況下顯著降低風險。最後，我意識到建構一個以理念為核心的環境至關重要。這些教訓成為了橋水的基礎，從那個低谷開始，我們重新建構了公司的方向。儘管之後經歷了一些波折，但橋水的整體表現一直非常穩定。這些經驗深深影響了我們的投資組合設計以及公司的發展模式。
Jim Haskel ：
你書中提到的那個循環圖正是這理念的展現，對吧？
Ray Dalio ：
沒錯，我相信進化不僅適用於企業，也適用於個人成長。這是一種五步驟循環：你取得進展，但會遇到問題和錯誤，關鍵是反思並診斷這些問題，找到根本原因並進行改變，從而達到新的高度。這種循環是一個不斷重複的過程。例如在1994 年，我們已經形成了從錯誤中學習的方法論。甚至如此，我開始欣賞錯誤，因為它們是最好的學習機會。
Jim Haskel ：
雖然人們聽說過這些故事，但他們可能並沒有真正意識到，1982 年的經歷中提出的「15 個不相關的收益流」這一概念是如何對客戶產生深遠影響的。同時，「愚蠢」（dumb shit）這個理念也成為橋水內部訓練中幫助員工保持謙遜的重要基礎。你認為這些偉大的理解是否必須透過經歷挫折才能獲得？
Ray Dalio ：
我認為確實如此，雖然還有其他因素，但經歷挫折確實是關鍵之一。每個人都有機會獲得成功，只要他們能夠認識到自己的弱點，並理解現實的運作方式。當你開始欣賞團隊中不同成員的多樣性，並且能夠組建一個高標準的團隊共同合作時，你就能創造出像橋水這樣的成果。
1985-1995：轉型與投資理念的形成
Jim Haskel ：
回到1985 年。我想問你，當時你是否已經明確知道自己想進入投資管理產業？還是在世界銀行提供資金給你後才意識到自己是投資經理？
Ray Dalio ：
其實從12 歲起，我就對投資市場充滿興趣，而且表現得很好。我一直知道自己想從事這個領域。當我與世界銀行合作時，這個想法更加明確，後來我聽取別人的建議，開始了資產管理的旅程。
Jim Haskel ：
橋水在管理資金方面的第一個重大突破發生在1987 年，那一年股市發生了嚴重的崩盤，而你們成功抓住了這個機會。能否分享一下在這事件中的經歷？
Ray Dalio ：
我記得非常清楚。當時市場存在明顯的泡沫，同時也表現出脆弱性。我還記得崩盤當天的早晨，倫敦發生了一場風暴，種種跡象表明市場會出現劇烈波動。我們因此決定做空市場，事實證明這是一個正確的選擇。然而接下來的一年市場卻沒有出現預期中的波動，這讓我意識到我們需要更有系統地測試決策規則，並透過回測來驗證其有效性。換句話說，要非常清楚決策規則是什麼，並查看它在一段時間內的表現。這對我們很有幫助。
Jim Haskel ：
接下來的重要事件是1990 年和1991 年，你提出了「阿爾法與貝塔分離」的概念，這對投資策略和橋水的商業策略都產生了深遠影響。能否介紹一下這理念的來源和意義？
Ray Dalio ：
在當時的投資界，管理者通常會根據股票或債券的授權範圍進行投資，並嘗試在這些範圍內增加價值。傳統的投資基準通常是股票，人們通常會透過選擇投資時機來優化股票表現。
然而，阿爾法(Alpha) 指的是超越基準的收益，它可以來自其他領域，而不僅限於股票市場。我意識到，阿爾法可以從不同的領域獲取，並且可以透過「移植」的方式，將這些阿爾法疊加到基準上，從而進行更高效的投資組合設計。這種方法為我們帶來了顯著的競爭優勢，因為我們能夠整合來自多個領域的阿爾法，建立一個更多樣化的投資組合，從而實現更優質的超額收益。
我們會向客戶建議，如果他們允許我們以這種方式建立投資組合，那麼他們既可以保留標普500 指數或其他基準，同時也能享受到額外的阿爾法收益。具體來說，我們會複製或持有客戶選擇的基準，然後透過與阿爾法分離的操作，將多樣化的阿爾法策略疊加到基準之上。這種創新方法很大程度上得益於我對期貨和衍生性商品的深入理解，讓我意識到基準和阿爾法可以完全分開。這種分離的設計為我們提供了巨大的競爭優勢。
Jim Haskel ：
這意味著，我們最初專注於純阿爾法(Alpha) 投資，到1991 年已經建構了一個全面的多樣化阿爾法組合。然而，我們可以根據客戶的需求選擇其中的部分。例如，如果客戶希望我們專注於貨幣覆蓋業務，我們可以從貨幣投資開始，並透過我們的客戶服務模式逐步擴展阿爾法的應用範圍。
Ray Dalio ：
對，客戶可以選擇他們的貝塔(Beta) 基準，然後我們會為他們設計阿爾法策略。接著，我們會將兩者結合起來，建構一個更優化的投資組合。這種方法為我們帶來了顯著的競爭優勢。
Jim Haskel ：
因此，我們可以進入貨幣覆蓋業務，也可以進入全球債券市場，甚至新興市場債務業務。實際上，我們可以在任何領域應用我們的阿爾法策略。我至今都沒有看到其他公司能做到這一點，這種差異化讓我們非常突出。
Jim Haskel：
說到團隊建設，1986 年，Bob加入了公司，這也早於這些業務的開展。但Bob、Giselle Wagner 和Dan Bernstein 先後加入了橋水。你是如何吸引這些優秀人才加入橋水的？畢竟當時橋水還不像一些知名品牌那麼有影響力。
Ray Dalio ：
每個人都有自己的故事。 Bob 當時在First Oklahoma Bank 工作，這是一個非常有趣的經驗。他給我寫了一封信，當時我有一份訂閱通訊，費用是290 美元。 Bob 訂閱了這份通訊，後來支付了18,000 美元以獲得我的諮詢服務。當時他只有27 歲，但已經是個非常優秀的人才。
我們開始討論市場，逐漸深入交流，事情就這樣發展了。當時我們在思考：你的人生目標是什麼？你可以選擇在一家成熟的銀行工作，例如First Oklahoma Bank，或是加入我們，共同追求創業精神。我們都熱愛市場，於是他決定加入橋水。
我想先解釋為什麼我們能夠取得這樣的成功。這些是橋水的核心理念：理念至上、意義重大的工作和關係，透過極端透明和極端真實來實現。這種文化就像一個知識上的“海豹突擊隊”，我們在其中彼此嚴格要求，追求卓越，並保持高度的嚴謹性。
透過這些資金管理業務，我們的優勢非常顯著，風險卻相對較小。此外，我們與其他管理者的表現不相關，同時我們始終站在客戶的角度思考問題。例如，今天客戶會閱讀我們的每日觀察報告，我們能夠以高品質的方式與他們溝通。這種成功的模式是由多個因素共同決定的，我相信它將繼續推動橋水的未來發展。
1995-2005：快速成長與內部辯論
Jim Haskel ：
1996 年，Greg 正式加入橋水。但在此之前的1995 年，他還是一名實習生。當時，《Esquire》雜誌聯絡了你，說：「Ray，我們非常希望到Wilton 採訪你。」你爽快地答應了。但在採訪安排期間，你因為其他事務沒時間接受採訪，於是你決定讓實習生Greg Jensen 代替你接受採訪。結果，《Esquire》雜誌在1995 年的封面故事中報道了我們的實習生。這件事對你來說是怎樣的體驗？
Ray Dalio ：
Greg 當時是實習生，但他非常聰明，並且能很好地理解事情。我不記得當時公司裡有多少有經驗的人。那次採訪非常棒，他分享了很多內容。
Jim Haskel ：
還有一個故事可以追溯到80 年代。當時你每天都會撰寫《橋水每日觀察》。但有一次你需要出差，於是你聯絡了Bob，說：「Bob，我要去出差，沒辦法寫每日觀察了。」Bob 當時剛加入橋水，你對他說：「那就由你來負責寫每日觀察吧。」Bob 當時非常緊張，說：「我平常是讀每日觀察，不是寫每日觀察。」但他最終還是決定寫每日觀察。後來你對他的文章進行了品質評估，結果非常好。
從那以後，你對他說：「Bob，從現在開始，你將負責撰寫每日觀察。」這項任務伴隨了他接下來的30 年，對吧？
Ray Dalio ：
成功的關鍵在於找到優秀的人才，他們不僅能夠出色地完成任務，還能幫助你實現槓桿效應，同時在某些領域表現得比你更優秀。
Jim Haskel ：
在這段時間之後，橋水內部開始了一場關於公司未來發展的重大辯論。正如我所提到的，90 年代橋水經歷了令人難以置信的增長和成功，儘管在1999 年至2001 年間經歷了一次痛苦的回撤。但整體來說，這個十年真正奠定了橋水的基礎。辯論的主題是：橋水是否應該保持現有規模，繼續作為一個精品公司，還是應該全力以赴，將橋水發展為一個機構化的大型公司？那麼，誰站在哪一邊呢？
Ray Dalio ：
我們的前財務長站在精品公司那邊，我則支持全力以赴。
辯論主要圍繞文化和品質。關鍵問題是：當我們從現有水準擴展到更高水準時，能否維持品質。我認為品質是至關重要的。當我們審視所有需求時，例如後台需求、法律需求、合規需求以及財務需求，我們發現這些需求能夠透過更大的資源更好地滿足。因此，我們選擇了全力以赴。我認為這也是一種挑戰：如何能夠實現這一目標。
這也與文化緊密相關。我將其與“極端透明”聯繫起來。首先，我們從投資原則開始，這些原則可以進行回測。然後，我們在每次做決策時都會記錄下決策標準，並讓所有人都能看到這些標準。我們展示了所有內容，包括我們的失誤。這種透明度幫助我們保持一致，並推動我們全力以赴。共同的使命感是一種極其重要的力量，要麼擁有它，要麼沒有。最終，這種方法非常成功。
Jim Haskel ：
在橋水從一家精品公司轉型為機構化公司過程中，你覺得哪些方面比預期更困難？
Ray Dalio ：
最困難的部分是技術方面。我們經歷了很多挑戰。最初，我對技術的看法是快速建構系統，認為它可以適應不斷變化的需求。但這種方法導致了技術上的混亂問題，因為我們沒有完善的文件支援。隨著人員和技術的變化，我們意識到自己陷入了一個技術困境。這是我們最大的難題。其他方面相對順利，例如我們透過引入優秀人才來解決問題。這也是客戶顧問團隊形成的過程。你可能還記得，當我或其他人無法親自參與時，我們會進行模擬。我會扮演客戶的角色，而你會扮演客戶顧問的角色，我會對你進行嚴格的問答。
Jim Haskel ：
當時我是策略師，而你在「考驗」我的能力。我們還有一個策略團隊，客戶顧問也進行了類似的訓練。
Ray Dalio ：
策略師的職責是複製我的角色，或是Bob、Greg 的角色等等。透過這種方式，我們實現了成長調整。換句話說，我無法親自處理所有事務，但透過優秀的人才，我們實現了槓桿效應，並找到了解決問題的方法。
2005-2015：因應全球金融危機與鞏固地位
Jim Haskel ：
讓我們快轉到另一個重要時刻，這對橋水來說是一個重要的轉捩點。大約在2006 年，房貸市場開始出現警訊，顯示市場正在過熱，越來越多的投機性住房湧現。這些跡像在每日觀察報告中都有體現。如果你回顧這些報告，你會發現研究開始指出市場的危險和泡沫。
Ray Dalio ：
如果我們沒有研究“大蕭條”，就無法理解這些風險的本質。例如，他們可以透過降低利率和注入資金來緩解風險。但當利率降到零時會發生什麼事？當債務危機發生時，上一次這樣的情況是在1933 年。如果沒有研究1933 年3 月利率降到零的情況，我們就無法理解這種動態。當時採取的措施是量化寬鬆。如果沒有對這種機制的理解，我們就無法預測2008 年的周期性下跌。 2009 年，我們幾乎轉向中性。
Jim Haskel ：
我想繼續探討這個問題。順便提一下，如果回顧每日觀察報告，從2001 年開始，你會發現當時市場存在著一種叫做「pulling on a string」的觀點。你認為這裡可能存在一種環境，我們可能無法擺脫。
（深潮TechFlow 註：「Pulling on a string」在市場中通常指的是一種策略或行為，意指透過小的、逐步的努力來影響或推動更大的變化。這種策略可以用於投資、行銷或其他商業活動，強調透過細微的調整或行動來引導市場趨勢或消費者行為）。
Ray Dalio ：
2008 年是崩盤，但2009 年我真的不知道會發生什麼事。
Jim Haskel ：
你當時一直在內部強調，債務越高，對利率的敏感度就越強。因此必須進一步降息，但空間有限。這就是問題所在，對吧？那麼，我們回到2007 年。我記得那些時候，有很多人來找我們。
Ray Dalio ：
銀行和經紀商陷入了嚴重的困境。是的，我們經歷了這些事件，然後我們的預測是正確的。接著我們幫助了其他人，像是標準普爾的負責人。他需要給出評級，我們審查了他的評級並指出了問題，例如他的評級不符合市場標記等等。於是很多人開始向我們尋求幫助。我想這可能是你提到的內容。
Jim Haskel ：
讓我們回到2007 年和2008 年初。回顧一下，當時你有多自信我們已經掌握了市場的狀況，了解問題的嚴重性？即使其他人剛開始意識到，或尚未理解，你對自己的判斷有多大的信心？
Ray Dalio ：
我從自己的經驗中學到了謙遜，也學會了害怕犯錯。當時情況看起來確實符合我們的預測，而且之前也發生過類似的情況，所以這一切都顯得合理。但關鍵在於你會在這上面投入多少信心和資源。所以當你問我自信程度時，我的習慣是先制定一個預測模板，判斷事情可能如何發展，然後根據這個模板來追蹤實際情況。當時的情況確實符合這個模板，但你還是需要觀察市場會如何反應，我會說，我大概有70%的信心。
Jim Haskel ：
當事情開始按照你的預測發展時，你是否擔心，即使你的預測是正確的，整個金融系統可能會崩潰，而橋水無法在系統崩潰的情況下繼續運作？你對此有多擔心？
Ray Dalio ：
我確實擔心這種極端情況的可怕性。但我主要感覺到自己在為客戶提供真正的價值，因為他們在其他地方都在虧錢，而我們卻在為他們賺錢。這就像在戰鬥中，你專注於戰鬥本身，然後在戰鬥結束後考慮未來。
Ray Dalio ：
我記得一次會議所有人都想慶祝我們的成功，說我們做得很好。我記得當時我說：停下來，否則你會變得懈怠，擔心自己會錯過一些重要的事情。我有一個原則：如果你擔憂，就不需要擔憂；如果你不擔憂，你就需要擔憂。因為如果你擔憂，你會專注在你擔憂的事情，並解決它。這樣你就能安然無恙。
Jim Haskel ：
接下來是2013 年，因為在2013 年，歐洲似乎面臨崩潰的風險。
Ray Dalio ：
其實這一切始於2010 年。 2009 年和2010 年，我對歐洲的看法和2007 年去華盛頓時的看法是一樣的。我在2007 年去了華盛頓，我記得《金融時報》上有一篇文章描述了我帶著一堆文件解釋情況的情景。但他們把文件丟進了垃圾桶，在2009 年和2010 年歐洲危機爆發前也是如此。我很幸運，因為當時Mario Draghi 願意坐下來與我們進行一些討論，但他們仍然不相信。他們相信市場會自我調整和修正，認為市場是正確的等等。他們沒有理解一個非常重要的原則，那就是供需問題不能被忽視，不要等到問題發生才採取行動。所以這一切其實始於2009 年和2010 年，然後我們逐步處理這些問題。我很幸運能夠幫助他們思考如何應對，例如如何在歐洲進行貨幣化，當時還要面對德國憲法法院的限制等等。
Jim Haskel ：
這些國家，尤其是西班牙、義大利和希臘，在財政上幾乎沒有自由度，因為所有權力都集中化了。這就是你提到的。那你是如何建議他們應對這種情況的呢？
Ray Dalio ：
因為德國憲法法院阻礙了這一點，如果能夠在所有方面按比例進行調整，那麼你就可以實施量化寬鬆和其他措施。這就是他們後來採取的行動。我要強調的是，很多橋水的人都參與了這些討論。這是一個偉大的團隊，他們一起探討這些問題。
2015-2025：挑戰與傳承
Jim Haskel ：
到了2010 年代中期，你已經是一個非常知名的人物，而橋水也成為了一個非常知名的公司。
Ray Dalio ：
這就是問題所在。我記得大概是在某一年，我們希望保持低調。但當我們成為最大的對沖基金後，人們開始認為這是一個奇怪的地方，甚至是一個「邪教」。關於「邪教」的故事開始流傳。於是我陷入了一個困境：我該怎麼處理這個問題？我決定發布《原則》這本書。其實它原本不是一本書，而是一本手冊。我把它在線上發布了，結果有300 萬次下載。隨後人們開始談論橋水的文化和這種獨特的運作方式。然後隨著我們成為最大的對沖基金，這種情況變得更加公開化。我們不得不面對「公開化」意味著什麼的問題，因為這已經無法避免了。
Jim Haskel ：
那我們快進到2019 年末。新冠疫情開始在中國傳播，並逐漸擴散。我們以前經歷過的類似情況可能是1918 年的大流感，但我們並沒有太多關於流行病的樣本，也沒有很好地管理它。回顧一下，當時你和團隊是如何處理這些問題的？你對此有什麼反思？
Ray Dalio ：
我的方法一直是：歷史上是否發生過類似事件？它是如何運作的？但這次沒有足夠的樣本量，所以疫情的到來對我們來說是個意外。於是我們決定採取一些保護措施，例如選擇選擇權來保護我們的投資，因為其他人可能會建議做多，但我們意識到這次情況非常特殊。我們以這種方式應對了疫情。我的原則是：如果不確定，就不要採取大規模行動。所以我們削減了頭寸，或者透過選擇權保護頭寸。
但我還想提到一些其他事情，文化在橋水的發展中至關重要。在這個過程中，有一些決定是非常重要的。我想強調，例如團隊成員生病或家屬過世，或是參加婚禮和葬禮等事件。我們作為一個團隊會共同參與這些活動。我記得我們團隊中有很多這樣的時刻，例如一起參加葬禮、慶祝婚禮或迎接新生兒的到來。這些事情非常重要。
我希望能夠傳達這一點：在追求有意義的工作和建立有意義的關係時，這些行為是不可或缺的。我相信你們現在仍然在實踐這些價值觀。我只是想強調，在談論績效和投資決策時，不應該忽略這些體現真正意義的方面，尤其是在面對困難時期時，有意義的人際關係顯得尤為重要，這些選擇需要我們用心去做出決定。
有一些原則需要被明確記錄下來，例如當有人或他們的配偶患有癌症，需要個人空間時，我們應該如何應對？記錄這些原則能夠幫助我們深入思考，這也是非常重要的一件事。
另一個重要的事情是中國。我在1984 年去中國完全是出於好奇和興趣，這不僅僅是一個賺錢的業務，賺錢是次要的，最重要的是盡可能做到最好。
出於好奇，我去了中國，並幫助他們建立市場，發展關係。這些維度現在可以繼續傳承。這種情況也發生在其他國家，例如印尼，他們有一個新的主權財富基金需要幫助。我們需要思考如何建立這些關係。所以在繼續你的問題之前，我想先強調這一點。
展望未來：橋水的世代傳承與原則延續
Jim Haskel ：
最後一個問題。現在我們慶祝橋水成立50 週年，未來的50 年將由在場的這些人和螢幕上的團隊接力推動。我想問的是，你認為我們需要內化哪些關鍵原則，才能提高短期和長期成功的可能性，幫助橋水繼續向前發展？
Ray Dalio ：
所有的原則都在我的書中，《原則：生活與工作》這本書詳細記錄了這些內容。這些原則非常豐富，但我還想強調，你們需要以自己的方式去實踐它們。換句話說，這就像代際傳承一樣。我會從父母的角度來看這個問題，現在你們是下一代，我希望你們能以自己的方式去實現目標。就像你的父母希望你成功一樣，他們希望你能夠獨立成功，同時也希望與你保持良好的關係。這也是我的願望。你們需要透過實踐和經驗來學習，例如面對挫折並反思這些原則。如何建立一個理想的能力至上的環境，這些是我所能傳授的最佳原則。至於如何執行，就完全取決於你們了。
很少公司能夠存在50 年，更別提還能維持業界領先地位。這證明我們的原則和方法確實是行之有效的。
Jim Haskel ：
我想再告訴你一次，我不知道是否還能有這樣的機會與你對話，這對我來說非常特別。我希望你能享受你所付出的這一切，並繼續透過每日觀察報告、播客等方式與我們保持聯繫。我們都非常敬愛你，你永遠是橋水的創始人和指引燈。 Ray，恭喜你取得這一切成就。
