2003년 SARS가 발생했을 때 오늘날의 강력한 전자상거래 거인 JD.com은 Zhongguancun의 장외 판매자에 불과했습니다. 사스로 장외 판매가 닥쳤고, 그해 수많은 셀러들이 죽었지만 JD.com은 전자상거래의 부상을 예리하게 감지했고 사스 기간 동안 '전기 충격'을 받기 시작했다. 죽어가는 JD멀티미디어를 살리고 새로운 비즈니스 시대를 열었습니다.

모든 거대한 위기에는 더 큰 에너지가 포함되어 있음을 알 수 있습니다. 그러나이 에너지는 결코 과거의 패치가 아니라 종종 새로운 시대의 문을 여는 쐐기입니다.

최근 코로나19의 유행이 전국을 휩쓸면서 공중 보건이 위협받고 있을 뿐만 아니라 경제 시스템의 최전선에 있는 비즈니스와 요식업도 큰 영향을 받고 있습니다. 며칠 전 Xibei, Grandma's, Jiumaojiu, Hometown Chicken과 같은 케이터링 대기업은 한편으로는 기업의 사회적 책임을 고수하겠다고 목소리를 냈습니다.

정부가 조치를 취할 것인지 여부에 대해서는 말할 기회가 없지만 모든 상업, 소매 및 요식업 거대 기업 이전의 슈퍼 트렌드는 이 재난의 새로운 시대를 열 가능성이 매우 높습니다.

이 슈퍼 트렌드는 "고용 관계"와 "구매자 관계"에서 "공동체 관계"로의 조직 업그레이드이며 구시대의 "개인 기업"이 "공기업"으로 전면 업그레이드되는 역사적 조류입니다. 새로운 시대에.

보다 원활한 이해를 위해 먼저 전염병 기간 동안 위기에 처한 요식업으로 돌아가 보겠습니다.

직원은 진짜 자산, 부적절한 취급은 마지막 지푸라기

할머니집 창업자 우궈핑은 인터뷰에서 할머니집은 이제 눈 뜨자마자 매일 250만 위안을 쓴다고 말했다. 할머니 집에 임대료 할인과 보조금을 제공했습니다.

가장 큰 부분은 인건비입니다.

과감히 직원을 해고해 출혈을 막으면 목숨을 건질 수 있다.그러나 전염병이 끝난 후 인력 회복은 하루아침에 이루어지지 않는다.더구나 요식업 회사는 무거운 자산이 아니라 직원이 중심이다. 회사가 경작하고 축적한 자산.

최저임금, 반액 등의 방식이 채택된다면 한편으로는 직원들이 동의하지 않을 수도 있고, 다른 한편으로는 여전히 사실상의 대량 인적 손실을 초래하게 될 것이다.

해고가 전혀 없다면 비용 압박이 너무 커서 언제 전염병이 완전히 종식되고 언제 위험 없이 작업이 재개될지 아무도 말할 수 없다.불확실성 위험이 너무 커서 현금으로 죽을 것이다. 고갈, 이것은 모든 기업가들이 보고 싶어하지 않는 것입니다.

직원과 사용자가 함께할 수 있도록 하십시오.

여기서 가장 중요한 역할은 "직원"입니다. 그들과 회사 사이의 "고용 관계"는 수천 년 동안 지속되었습니다. 왜? 벌어도 나에게 나눠주지 않으니까요.

이런 관계는 예전에는 아무 문제가 없었다. 그러한 위기에 직면하면 단점이 즉시 드러납니다. 당신이 죽든 말든 나에게 무슨 상관이 있습니까?

오늘날의 전염병 환경과 마찬가지로 많은 회사가 어려움에 직면하고 직원이 공유해야 할 때 직원은 어떻게 생각할까요?

우선 다음과 같아야 합니다.

사업은 내 소유가 아닌 상사 소유인데 왜 공유해야합니까?

상사가 불편해 하겠지만 고용 제도 하에서 직원들의 반응은 완전히 '합리적인 경제인'과 일치하며 아무런 문제가 없습니다.

다만 전염병 위기가 없더라도 새로운 디지털 시대, 새로운 경제 환경에서는 이런 순수한 고용 관계가 시급히 업그레이드되어야 할 뿐입니다. 예를 들어 가장 먼저 도움을 청한 시베이는 외식 업계에서 직원들과 혜택을 나누는 모델로, 시베이 창업자 지아궈롱의 유명한 말은 '돈을 쓰다'다. Huawei와 같은 하이테크 기업은 지분의 90% 이상을 직원들에게 분배하기도 합니다.

그러나 Xibei Jia Guolong이 그러한 주도적 의식을 가지고 있더라도 그러한 비상 사태에 직면하면 필연적으로 두 번째 문제에 직면하게 될 것입니다.직원은 다음과 같이 생각할 것입니다.

나눌 수는 있지만 헛되이 나눌 수는 없으니 최소한 나에게 어떤 이득이 되는지 명확하게 설명해줘야겠죠?

우리가 직원들에게 회사를 위해 공유할 것을 요구할 때, 우리는 본질적으로 직원들에게 자신의 단기 이익을 희생하라고 요구하는 것이며, 이 단기 희생은 미래에 "공정한" 보상을 받을 자격이 있습니다.

여기서 내가 말하는 미래 만기 수익률은 돈을 빌린 돈, 단기간에 얼마를 갚았는지, 미래에 몇 퍼센트의 이자를 갚을 것인지 등 정량적인 수익률이 아니다. 이러한 문제에 직면하여 차입이 현실적이지 않기 때문입니다.실제로 기업이 직원에게 IOU를 작성하면 실제로는 "임금 체불"로 해석되어 직원의 사업 운영에 대한 걱정을 가중시킬 뿐이며 회사는 종종 어려움을 겪습니다. 은행보다 금리.

여기서 미래 만기 수익률은 변동하는 가치이며, 이는 미래의 특정 시간에 회사의 특정 부분의 가치 성장입니다. 위험과 수익은 밀접한 관련이 있습니다.변동하는 가치의 수익은 차용보다 높을 수 있지만 낮을 수도 있습니다.높을 가능성은 직원에게 지불 동기를 부여하고, 낮을 가능성은 회사가 이 부분을 기꺼이 공유하게 만듭니다. 가치. 그리고 그것이 높거나 낮음을 누가 결정합니까? 기업의 직원이며 기업을 더욱 발전시키는 것은 직원의 노력입니다.

전반적으로 위기는 나쁜 것이 아닙니다 늑대는 약하고 병든 양을 데려가 무리의 구조를 조정하는 것을 돕습니다. 상장이 모든 기업이 위기에서 벗어나는 만병통치약은 아니다. 직원들은 투자 은행의 애널리스트보다 회사의 실상을 더 잘 알고 있습니다.미래 회사 발전의 가치를 위해 단기 현금을 기꺼이 교환할지 여부는 직원의 "위치 구축"에 대한 투표입니다. 제거되어야 할 회사의 퇴출 속도를 높이고 고품질 비즈니스에 미치는 영향을 명확하고 완화하고 복구 속도를 높입니다.

블록체인 시대: "민간 기업"에서 "공기업"으로

그러나 현재 기업은 직원의 즉각적인 손실과 미래의 정당한 이익 사이의 비례 관계를 측정할 수 있는 합리적인 도구가 부족합니다. 기업가는 차입과 지분 외에는 좋은 방법을 찾을 수 없습니다 차입은 위에서 언급했으며 지분 양도는 의사 결정 및 실행 측면에서 거래 비용이 너무 높으며 지분 분산 손실을 촉진하기 어렵습니다.

현재 시대는 새로운 업그레이드를 요구하고 있습니다: 기존 지분 구조를 방해하지 않고 기존 운영 체제와 기득권에 영향을 미치지 않고 새로운 사고, 기술 및 도구를 도입하고 보다 합리적인 인센티브 메커니즘을 설계합니다. 특정 시점에 특정 가치를 창출하고 이를 더 많은 이해관계자와 공유하여 '민간기업'을 '공기업'으로 격상시킵니다.

블록체인과 토큰이 이 문제에 대한 최선의 해답입니다.

변조 방지 및 분산 회계와 같은 블록체인의 고유한 특성은 거래 비용을 절감하여 기업 내에서 특정 값의 확인을 완료하고 기업 내에서 제한되지 않는 신뢰를 얻을 수 있습니다. 인센티브 시스템의 설계가 유연하고 세분화 및 정제 정도가 더 높으며 스마트 계약의 자동 실시간 실행으로 전체 인센티브 시스템이 의존하지 않고 효율적으로 작동할 수 있습니다. 직원, 따라서 더 강한 신뢰성 및 연속성을 가집니다.

위의 구절은 간단히 다음과 같이 표현될 수 있습니다: 블록체인과 토큰은 기업이 주식 인센티브와 평행하고 더 진보된 인센티브 방법을 갖는 완전히 새로운 인센티브 방법을 가질 수 있게 합니다.

예를 들어 케이터링 업체에서는 장기간 유휴 상태인 '브랜드 자산'을 토큰화해 모두가 누릴 수 있는 디지털 자산으로 전환한다. 의 가치. 케이터링 기업의 흥망성쇠에 따라 브랜드 가치가 변동하기 때문에 인센티브 효과도 주식 못지않고 운용성도 주식보다 훨씬 좋다.

이러한 시나리오를 가정해 보겠습니다.전염병 기간 동안 한 고객이 멤버십 카드에 3,000위안을 충전하고 바우처를 획득하고 '브랜드 파트너'가 되었습니다. 1년 후, 이 브랜드의 매장 수와 매출이 두 배가 되었고, 그는 갑자기 자신의 브랜드 인증서 가격이 두 배가 되었고, 이 인증서에 공유된 보조금 보너스도 받을 수 있음을 발견했습니다.

이 사람이 특정 직원으로 대체된다고 가정하면 전염병 기간 동안 월 급여의 50%가 자발적 급여 조정을 통해 자동으로 브랜드 바우처로 교환되며 3년 동안 근무하면 브랜드 매장 규모와 총 수익이 세 배가 되며 그는 또한 3배의 이익을 얻을 것입니다.. 부가가치 및 3년 개발 배당금을 곱합니다.

요컨대 새로운 인센티브 방식이 탄생했습니다. 이 인센티브 방식은 지분의 역할을 할 수 있지만 지분의 유연성보다 훨씬 낫습니다. 이익 공동체는 이전의 "고용 관계"와 "구매자"를 완전히 바꿀 것입니다. -판매자 관계'를 통해 수백 년 동안 이어져 온 '민간 기업'을 새로운 방식으로 '공기업'으로 탈바꿈시켜 새로운 비즈니스 시대를 만들어갈 것입니다.

인류의 탄생 이후 우리는 협력의 규모를 지속적으로 확대해 나가는 길을 걸어왔습니다. 집단 사냥을 하는 원시인부터 문명을 전하기 위해 실크로드를 타고 수천 마일을 여행하는 캐러밴, 세계 최초의 회사를 만드는 엘리자베스 여왕에 이르기까지 낯선 사람들을 모아 협력하는 방식도 그 과정에서 진화했습니다. 합자 제도.

그러나 최신 주식회사라 해도 협업할 수 있는 최대 인원은 100만 명에 불과하다. 인터넷은 이미 수십억 명의 사람들을 밀접하게 연결했지만 일치하는 메커니즘이 없으며 블록체인과 토큰을 기반으로 하는 공기업이 이 역사적 기간에 선택된 기업입니다.

2003년 SARS 동안 사람들은 전자상거래의 부상을 기억했습니다.

앞으로 2020년 신종 코로나바이러스를 기억할 때 '공기업 원년'으로 기억하겠습니다.